在市場化、現代化和國際化的進程中，對一個企業(yè)及其經營者來說，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)參與激烈的競爭能否取勝的核心問題。在綜合分析工程咨詢業(yè)現狀、國內市場需求的基礎上，根據有所為、有所不為的原則，在突出比較優(yōu)勢的前提下，國有綜合性工程咨詢企業(yè)可選擇應用的戰(zhàn)略包括：差異化戰(zhàn)略，即塑造特色服務和品牌；市場重點集中戰(zhàn)略，即鞏固為政府服務的傳統市場；多種經營戰(zhàn)略，即擴大業(yè)務范圍，構筑多元化的業(yè)務發(fā)展框架；構建戰(zhàn)略聯盟，即實現企業(yè)橫向及縱向的聯合；撤退戰(zhàn)略，即放棄前景不佳、競爭力弱的業(yè)務和部門；國際化戰(zhàn)略，即積極參與國際市場競爭，走國際化之路。

    一、差異化戰(zhàn)略

    差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。

    差異化戰(zhàn)略在工程咨詢行業(yè)應用十分普遍和廣泛。國外知名工程咨詢企業(yè)幾乎都有自己的經營特色，或以綜合服務見長，或以專業(yè)服務著稱，或有良好營銷模式和網絡，或有先進的技術裝備，如各種理論模型、經驗模型，或有著名咨詢專家。如美國蘭德公司以宏觀戰(zhàn)略研究見長，麥肯錫咨詢公司以規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)管理見長，普華永道、畢馬威等五大會計師事務所以企業(yè)內部審計、財務分析見長，各公司之間專長突出，經營特色鮮明，差異明顯。

    作為市場競爭的相對弱體，國有綜合性工程咨詢企業(yè)更應注重差別化戰(zhàn)略的實施和應用。大體上看，我國國家各部委、各省、市、自治區(qū)的國有工程咨詢企業(yè)長于工程前期論證、評估，經濟、商務咨詢實力較強，尤其是部委所屬國際工程咨詢公司熟悉國際慣例和長期參與國際工程招投標業(yè)務。工程勘察設計類工程咨詢公司長于工程勘察、設計、監(jiān)理，專業(yè)咨詢實力較強，實踐經驗豐富。但我國工程咨詢公司多以行業(yè)、地域為經營空間，業(yè)務范圍相近，實力相當。同行競爭激烈，大型公司都有自己的專有技術；卻未形成拳頭產品。

    國有工程咨詢企業(yè)實行差別化戰(zhàn)略，要根據市場需求，提供有差異的特色產品和服務，機動靈活地滿足消費者需求。實行這種差異化，要求企業(yè)首先要調查、了解和分清該項目市場上現有的服務種類、競爭對手和自己的優(yōu)劣勢所在，有針對性、創(chuàng)造性地開發(fā)服務項目，滿足目標市場顧客的需要。其次要從原有的項目前期工程咨詢業(yè)績中，篩選若于個專業(yè)作為強項，樹立專業(yè)形象，專注自己特長的發(fā)揮，著重向專業(yè)化的方向發(fā)展，以自身的特長來贏得市場的青睞。

    二、市場重點集中戰(zhàn)略

    市場重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。一般來講，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上是特殊的差別化企業(yè)或特殊的成本領先企業(yè)。

    企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產品沖擊的目標，在選擇目標之前，企業(yè)必須確認：

    1、購買者群體之間在需求上存在著差異；2、在企業(yè)的目標市場上，沒有其它競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略；3、企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；4、本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。

    根據重點集中戰(zhàn)略的特點和存在的風險，筆者認為這一戰(zhàn)略適用于大多數的工程咨詢企業(yè)。這類企業(yè)應集中優(yōu)勢資源，把經營戰(zhàn)略的重點放在為政府服務上，把各級政府委托的重大項目咨詢論證作為中心任務，以為政府服務、為國家把好關作為公司的主要目標和市場重點。

    首先，政府培育和支持誠信度與權威性比較高的咨詢機構為其提供咨詢服務，是國際上通行的做法，比如美國的蘭德公司主要就是為政府決策服務的。隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，為國家項目決策服務的工程咨詢機構不僅不能削弱，相反還會進一步得到加強。這是重大建設項目決策更加民主化、科學化的客觀要求和必然的發(fā)展趨勢。其次，長期以來，由于體制的原因，廣大國有工程咨詢單位與政府有緊密的工作關系，有為政府投資決策服務的長期經驗和業(yè)績，建立了密切的業(yè)務合作關系并深得信任，這是多年經營形成的極其寶貴的業(yè)務資源和無形資產，是國有工程咨詢企業(yè)在市場競爭中所具有的獨特優(yōu)勢，也是實施重點集中戰(zhàn)略的基礎條件。在新條件下，繼續(xù)保持和發(fā)展而不是淡薄或疏遠與政府的工作關系。積極地參與政府工程咨詢服務市場的競爭，為政府提供優(yōu)質的服務，這對于工程咨詢企業(yè)的業(yè)務建設與發(fā)展，具有極其重要的意義。

    三、構建戰(zhàn)略聯盟

    戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。戰(zhàn)略聯盟可以發(fā)生在兩個或兩個以上企業(yè)的各個活動領域，也可以局限于某一個具體的活動領域，例如研究開發(fā)、生產、營銷、采購等。建立戰(zhàn)略聯盟的方式是多種多樣的，從短期的松散型合作到長期的資本連結。戰(zhàn)略聯盟可以是強、強聯合，也可以是強、弱聯合。戰(zhàn)略聯盟可以是橫向的，也可以是縱向的，甚至是網狀的。戰(zhàn)略聯盟可以分散風險和分享資源，以及減少新產品、新技術開發(fā)和進入市場的時間，通過合作，公司能夠在技術研究開發(fā)、技能、產品、市場占有、生產能力等方面實現互補。

    隨著政府管理模式的轉變和競爭的加劇，國有工程咨詢企業(yè)原有的優(yōu)勢會逐步喪失，功能單一，規(guī)模偏小的弱點將會顯露出來。在資金、技術、信息網絡、管理等諸多方面和國外知名咨詢機構實力十分懸殊。除了極少數有實力的工程咨詢企業(yè)可以通過擴大業(yè)務范圍和經營規(guī)模的方式來增強實力，以期同國外大型工程咨詢公司相抗衡外，對于絕大多數的咨詢企業(yè)而言，采用自我發(fā)展壯大實力的方式參與市場競爭，不僅容易造成“小而全”的局面，造成資源的浪費，而且在短期內也難以實現。因此對國有工程咨詢企業(yè)來說，最佳的選擇應是進行行業(yè)重組，加強橫向和縱向聯合，構建戰(zhàn)略聯盟。應打破地域和行業(yè)、專業(yè)界限，走強強聯合之路，以資本為紐帶，在品牌、技術、管理、資金、市場等企業(yè)諸要素上進行優(yōu)勢互補，實現資源共享，市場共拓、風險共擔、利益共沾，建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關系，共同發(fā)展。按照有利于專業(yè)化分工和項目全過程咨詢服務的原則，相對集中人力、物力、財力，以少數有實力的大企業(yè)為龍頭，以專業(yè)化和特色服務為特色的小公司為主體，組建成跨行業(yè)、跨地區(qū)的以國際工程公司運行模式的大型工程咨詢聯合現代企業(yè)集團，建立與國際接軌的管理體制、運行機制和管理模式，形成既有一定的全方位咨詢服務能力，又有行業(yè)特色的工程咨詢企業(yè)集團。由集團公司進行市場的統一規(guī)劃，參與國內、國際市場競爭。

    四、多種經營戰(zhàn)略

    多種經營戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時增加新產品種類和增加新市場戰(zhàn)略。企業(yè)實行這種戰(zhàn)略是為了長期穩(wěn)定地經營和追求最大的經濟效益。

    無論何種原因促使企業(yè)采用多種經營戰(zhàn)略，企業(yè)都應該清楚地認識到成功的多種經營不是經營單位或企業(yè)的簡單聚合。在多種經營中，企業(yè)要獲得成功，需要考慮：1、共同的市場或共同的技術；2、新經營的業(yè)務所處于的產品一市場發(fā)展階段；3、構成多種經營需要原因的時間性；4、加強企業(yè)內部的協調。

    對國有工程咨詢企業(yè)而言，多種經營戰(zhàn)略也是一種較為適用的戰(zhàn)略。工程咨詢企業(yè)可通過積極穩(wěn)妥的方式逐步開展多種經營業(yè)務。使工程咨詢在不同層次上充分發(fā)揮作用，在上層為政府政策的貫徹執(zhí)行保駕護航，以體現工程咨詢業(yè)的智能性和滲透性；在中層為投資責任人出謀劃策，以體現工程咨詢業(yè)的全局性與全程性；在基層為項目參與者當家理財，以體現工程咨詢業(yè)的機動性和實效性，在咨詢服務中以質量取勝。

    五、撤退戰(zhàn)略

    撤退是指企業(yè)出讓某個經營單位、子公司、事業(yè)部或者某個產品系列。撤退戰(zhàn)略包括收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略三種形式。企業(yè)在考慮從某個經營領域中撤出來時，通常還是先考慮該經營單位或業(yè)務是否還可以保留，或是否只消減經營的規(guī)模。即使企業(yè)下決心實行撤退時，管理人員還要考慮撤退的時機和回收的資金。在撤退的過程中，企業(yè)一般要經歷三個階段，即決策、計劃和出讓三個階段。企業(yè)在做出撤退決策后，要制定可行、合理的撤退計劃，充分考慮克服退出障礙，有效地制定與實施撤退方案。同時要注意撤退后的安排，盡可能減少資產流失等問題。

    對于國有工程咨詢企業(yè)來說，有效地實施企業(yè)收縮和撤退戰(zhàn)略是十分必要的。根據對國有工程咨詢企業(yè)的分析可以看出，對于大多數的國有工程咨詢企業(yè)，都應走專業(yè)化、特長化的道路，以自己的特長來獲取競爭優(yōu)勢。這樣必然面臨一個取舍的問題。國有工程咨詢企業(yè)應當機立斷，放棄沒有競爭能力或收益太差的業(yè)務，及時調整經營業(yè)務方向和范圍，向自己具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)方向發(fā)展。

    武漢市國際工程投資咨詢公司在成立之初，除項目的咨詢、論證工作外，也相繼開展了審計和會計業(yè)務，并嘗試組建物資經銷公司、營銷策劃公司，開展多元化的試點，也取得了一定的成績。但隨著市場經濟的發(fā)展，這些業(yè)務的劣勢日益明顯。一個是它們不是主營業(yè)務，因此在企業(yè)內部受到重視程度不夠，獲取的支持不足，缺乏發(fā)展持續(xù)動力。二是在市場上缺乏競爭力，與專業(yè)的審計師、會計師事務所、廣告公司相比，無論在人才、資源、技術等各個方面都難以抗衡，導致市場日益萎縮。三是浪費大量公司寶貴的資源，包括人力資源和財力資源。因此，公司當機立斷，全面消減這些業(yè)務，通過出售、轉讓、注銷、轉向等多種方式，將這些經營不善的業(yè)務相繼剝離出去，對人力和財力進行重組，結合咨詢行業(yè)特點和市場需要，充分發(fā)揮特長，組建了項目管理公司和監(jiān)理公司，開展對武漢市財政性項目的全過程服務工作，為政府和業(yè)主嚴格控制工程建設質量、工期和投資，不僅開辟了新的業(yè)務來源，也獲取了可觀的利潤。

    六、國際化戰(zhàn)略

    國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。廣義上，國際化作為當代世界發(fā)展的一大趨勢，已經滲透到政治、經濟、文化、人口等諸多方面。狹義上講，國際化包括商品國際化、資本國際化、技術國際化、生產國際化、人力資源流動的國際化等內容。而企業(yè)的國際化，則是指企業(yè)的生產經營活動跨越國界向更大、更廣的范圍拓展的過程。

    只有成為國際化的公司，才是我國工程咨詢企業(yè)成熟和具備實力的標志。走國際合作之路，在國際市場競爭中學習和鍛煉，是我國工程咨詢企業(yè)加強實力建設，迅速提高國際競爭力的重要途徑。但采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)應該是具有較強知名度，資金和人力資源雄厚的大中型咨詢公司，如中國國際工程咨詢公司、中國國際經濟咨詢公司等。

    工程咨詢企業(yè)要走國際化之路，推行國際化戰(zhàn)略，首先要全面學習和引進成熟的工程咨詢組織和服務的國際慣例，學習國際工程企業(yè)管理的先進理念、方法和手段；其次應積極參加國際交流和合作活動，最后是循序漸進地開展國際業(yè)務。